海洋和大陆文化的差异中国正规股票配资公司
世界文化分为海洋文化、大陆文化和岛国文化。
海洋因广阔无垠，而表现出开放和大气；因惊涛骇浪，表现出冒险和变化无常；因海面流动、很难私人占有，而形成平等和兼容并蓄。这些构成了海洋文化的开放外向、充满想象力和冒险精神的特点，希腊、荷兰、英国、美国都是典型代表。他们敢闯，敢冒险，较少狭隘观念与保守思想，所以才有了大航海、发现新大陆和文艺复兴。
大陆因山岭江河阻隔，而造成狭隘性与封闭性；因土地的私人占有，而产生封疆与世袭观念；又因土地面积大小与山岳高低，而形成等级制度。这些构成了大陆文化内敛、求稳、保守、封闭、墨守成规的特点，德国、俄罗斯、中国都是大陆文化的典型代表，更容易有凝聚力、向心力，更易统一思想。
岛国文化介于二者之间，代表国家是日本、英国。岛国一般面积不大，资源不算丰富，虽有发展空间但余地不大，所以岛国有其危机感，又有向外扩张的愿望。英国、日本的对外殖民侵略，并在大航海时期和二战后创造经济奇迹，都是典型表现。
海洋文化的基底是个人主义，尊重个体，强调自由主义；大陆文化则是集体主义，「天下为公」就是典型的写照。
中国沿海地区的率先改革开放，以及“一带一路”布局都是突破大陆文化、发展海洋文化的战略举措。
组织文化的类型
无论是国家还是公司，都是不同的组织形式，都是「想象的共同体」。世界文化的不同类型对不同企业文化的特点也很有启示。
在陆地上，万物生长靠太阳。高山、丘陵、盆地海拔各不同，象征组织的层级。大陆型文化的公司，更强调凝聚力、向心力、纪律性。这样的组织，注重效率甚过创新，因为创新需要更大的自由度。追求成本优势的企业，更侧重这种大陆型文化。这样的组织，上级会更倾向拥有独立的办公室，各部门之间边界清晰，“部门墙”较厚。军队、政府机关、国有企业、传统的企事业单位，大多是大陆型文化的组织。
在海洋里，万物生长不靠太阳。并没有一个集中的能量来源。海底生物各显其能，展现出更加多样和丰富的生命形式。海洋型文化的企业中，上下级之间会更加平等，部门之间沟通更自由。企业更倾向开敞的、共享的办公空间，而非彼此独立的办公室。硅谷公司、新型互联网公司，基本都是这样的办公空间。苹果的环形总部就是为了打造更开放、更易交流、更多相遇的文化环境。
下面将两类组织的不同特点、机制、风格、观念等做了简单的对比：
不要非此即彼
第一，大多数公司并非完全属于单一某个类型，而是混合的。类似中国这样半陆地半沿海的国家。正如纯黑和纯白都很少，更多是处于中间某个地带的灰色。
第二，单个公司的不同部门，也会因为业务属性、主管的风格而有所不同。可能有的部门更像大陆型，如法务、财务部，有的部门则更像海洋型，如公关、营销部门。过去的人事部门大多是大陆型，而今天所需要的人力资本部门应更偏海洋型。
第三中国正规股票配资公司，一个公司也不是一成不变的。会随着战略定位的变化、生态位的变化，改变自身的文化风格。
腾讯、华为、美的、字节跳动都是典型的例子。
「3Q大战」之前，腾讯更偏向大陆型，而之后马化腾提出「半条命」战略，即将腾讯的“半条命”交给合作伙伴，其企业的文化更透明、开放，更像海洋型。华为也从原来较少与外界交流，转变为主动邀请外界参观园区，正是因为要从产品型公司转变成为平台型、生态型公司，必须更加开放，从偏大陆型转变为偏海洋型。
格力和美的，百度和字节跳动，中原地产和贝壳找房，相信人们也会对他们的类型有所评价。
哪些领域更适合海洋型公司
第一，数据类公司。
从长远看，数据类公司未来应是超越主权国家的。如果不是海洋型公司，可能容易产生“数据极权”，导致活力下降。我们可以思考一下百度。
第二，三“流”公司，即信息流、资金流、物流。
信息流公司，比如B站、微信、抖音。
资金流公司，比如平安、微信支付、蚂蚁金服。
物流公司（并非狭义的物流，而是物资商品的流通），比如顺丰、亚马逊、京东。
这三类公司中，未来稳居领头羊地位的必然是海洋型公司。大陆型公司的封闭性，让他们无论盈利能力多强，市场份额多大，也不能成为行业龙头，最多只是在行业中较大较肥而已。比较一下顺丰和邮政快递，就可略知一二。
第三，平台型或生态型公司。
腾讯、阿里、苹果、奈飞Netflix，是典型的平台型公司。富士康是典型的产品型公司，虽然它为多个品牌代工，仍然不是平台型公司。
海洋型企业具有更强的外部性、跨界溢出性、无边界效应，更容易形成“赢者通吃”（winner-take-all）的局面，比如Google、微信、抖音。
而大陆型企业间的竞争常常会形成双寡头垄断的长期格局，比如麦当劳和肯德基，可口可乐和百事可乐。
德国崛起的启示
二战后的德国，千疮百孔，需要完成经济和政治上的重建，而且必须获得邻国的信任。既要强大，又不能树敌，总理阿登纳提出了非常高明的战略：德国必须放弃“德国是德国人的德国”这样的观念，让德国成为“欧洲人的德国”。
他以73岁高龄当选总理，88岁卸任，近15年当政把德国从战败国恢复到西方国家的一个平等伙伴，经济上医治了战争的创伤，创造了德国“经济奇迹”。他在德国现代史上打上了深深的印记，人们把这一时期称之为“阿登纳时代”。2005年德国投票评选「最伟大的德国人」，阿登纳当选第一。西方评论界普遍赞誉他“以他的铁肩支撑危局，使一个战败的、几乎气息奄奄的民族经受住了考验”。
一位联邦德国总理，必须同时是一个好的德国人和好的欧洲人。
—— 西德首任总理阿登纳
「德国必须放弃“德国是德国人的德国”」的观念，也值得企业家思考。
腾讯之所以有今天的强大，是“3Q大战”后马化腾放弃了“腾讯是腾讯人的腾讯”，将战略升级为“半条命”捏在合作伙伴手里。
“半条命”，意味着需要互相支持，互相信任，尽量不去控股和主导，而是成为帮助者、赋能者，让他们自主地成长为独立的公司。这种“去中心化”的开放战略，让腾讯从“一棵大树”变成了“一片森林”。
并不是说所有的企业都应该成为海洋型的，这取决于创始人的使命愿景。比如一些欧洲、日本企业擅长小而美，发扬工匠精神，百年传承，也是非常优秀的企业。
想一想，你所在的组织呢？是更靠近海洋还是大陆？
【参考】
1、《破茧》，施展，湖南文艺出版社
2、《领导者的心智成长》，管理进化论
3、《腾讯的“半条命”》，管理进化论
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